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- 富士达：快乐工厂的国际化梦想
- 作者： 暂无 来源： 中国高新技术企业·中旬刊 年份： 2010 文献类型 ： 期刊
- 描述： 本刊记者｜赵宏伟 “富士达是一个生产幸福与快乐的地方。”郭建雄认为员工在富士达如果没有感受到幸福与快乐就是自己最大的失职。“我在公司最重要的职责是两条，第一是公司的战略策略，第二是建立快乐型组织。我最害怕员工不快乐。” 西安富士达科技股份有限公司（下称“富士达”）是专业生产电子元器件的民营企业。这样的企业在中国有1000多家；然而就是这样一家普通的企业在2009年6月6日迎来了一位尊贵的客人——温家宝总理。 15点10分，温家宝总理一行来到富士达。“总理缓慢而清晰的声音回荡在大厅，那么有力，那么浑厚。”富士达总经理郭建雄回忆当时的情景。“国内这类企业，温总理只到过我们一家。”郭建雄显得十分自豪。 “我最害怕员工不快乐” 要说富士达，还得先说静心堂。明黄色的蒲团，咖啡色的长条桌，西域风情的地毯，还有一些简单的陈列，这就是静心堂的所有布置。落地窗是向南的，这间屋子有着最充足的阳光……这里是富士达员工喝茶静心的场所，是驱散忧郁与烦恼的地方。为什么这样说？“富士达是一个生产幸福与快乐的地方。”郭建雄认为员工在富士达如果没有感受到幸福与快乐就是自己最大的失职。“我在公司最重要的职责是两条，第一是公司的战略策略，第二是建立快乐型组织。我最害怕员工不快乐。” 著名的管理学家约翰·科特（John P.Kotter）曾说，企业持续发展最重要的要素是文化，经营业绩不过是文化的一种表现。技术可以让一家公司领先，但是文化却可以让一家企业独特。 2001年郭建雄亲自制定了《富士达企业文化诠释》，核心意思是：纯朴健康，积极向上。郭建雄喜欢用“伙伴”来称呼自己的每一位同事，还经常给“伙伴”写信以表达自己复杂的情感，落款则是“疼爱你们的家长郭建雄”。 郭建雄以对待家人的态度对待员工。公司成立12年来，富士达未因业务不好裁过一个员工。2008年底，几乎所有制造类企业都在为保利润而大幅裁员、降低薪酬，富士达的政策是：“不减薪、不裁员、不拖欠工资”。春节前，富士达的员工不仅领到了双薪，还领到了一对“颈椎枕”。郭健雄还特意强调，这是送给老人（员工父母）的礼物。 郭建雄希望在这个“家庭”里面，每个人都快乐。富士达有个“快乐热线”，任何员工不快乐都可以通过快乐热线和郭建雄预约，郭建雄自称有三招解决员工的不快乐问题。郭建雄所营造出的“快乐家庭文化”，不仅感染了富士达的每一个人。而且吸引了国内外很多客人前来参观学习。 可以看到，富士达长达12年的持续高成长特点与“快乐家庭文化”所形成的凝聚力，有着一定的呼应关系。谁都会为家庭而战。2008年，郭建雄又对富士达文化做了进一步的提炼，正式把佛、道、儒等国学智慧作为企业文化的指南，并提出通过若干年的努力，把富士达建成应用国学智慧管理现代企业的典范。 富士达为传达这样的文化，做了三件事：第一，成立国学沙龙，深入研究“儒释道”；第二，修建“静心堂”，每个员工只要心中不快，都可去这里喝喝茶、静静心；第三，成立富士达慈善基金，开始系统地做慈善事业。 郭建雄认为，开心快乐最重要。他经营企业的理念第一是经营身体，第二是经营家庭，第三才是经营事业。富士达现有900多名员工，平均年龄20几岁。“员工在富士达，不仅要学到知识，挣到钱，得到爱，更重要的是感悟人生的真谛”。公司除了建有一流的充满人性化的工作场所外，还建有足球、排球、羽毛球、乒乓球场地和600余平米的多功能活动室。“我希望员工把富士达作为工作的乐园，生活的公园和精神的家园”郭建雄饱含深情地说。 郭建雄希望，富士达的企业文化能够成为国学典范。不论郭健雄是否能够再次实现自己的文化理想，但有一点是肯定的：充满个性的企业文化，至少可以使富士达与中国其他1000家同行有明显的文化差异。 突破技术便是突破国内国际市场大门12年前的创业历程，对富士达所有的创业者来说，是一段永远难忘的经历。在一无资金、二无厂房、三无设备的情况下，富士达的创业者白手起家，在西安电子城丁白村租用一间民房开始了艰难的创业历程。 1998年，富士达靠五个人租一间民房起家，发展到今天，企业资产早已过亿，如今已成为亚洲第一个打破欧美行业话语权，制定两项国际标准的企业。富士达是如何实现超速发展的？ 这还要从富士达生产的产品说起。射频连接器是一种具有电气连接特性的元件，在部件与机柜、系统与子系统之间起着信号传递作用，广泛地应用于航空、航天、通讯、国防工业等领域，是电子信息产业的基础产品之一。这一领域竞争十分激烈，但是技术门槛高。 富士达一名员工回忆说：“我刚进入富士达不久，郭建雄总经理就给我们描绘了富士达美好的前景，提出了‘创国货第一品牌、与国际名牌一比高低’的宏伟目标。当时我认为他是一个幻想家，因为我眼前的富士达仅仅只有五六个人，两间办公室，这如何能成为一个知名企业？可如今这一目标已经基本实现。” 起初，郭建雄靠的就是“人”。总工程师武向文是5个创始人之一，此前和郭建雄一样在连接器行业搞技术研发工作。两人都觉得，连接器的技术并非高不可攀。公司规模不大的时候，凭借两人多年的研发经验，虽然用的设备是手推车床，但富士达的产品倒也有了不错的销路。 为了能够有更多的资金投入，2000年郭建雄与西京公司合作，后者为富士达注资208万元。郭建雄将西京公司投入的资金全部购买了先进的设备，同时成立了一个20多人的专业技术队伍，专门从事产品的研发工作。2007年和2008年富士达获得两项国际标准与其不断的技术投入有关。 从表面上来看，郭建雄为了追求高端技术“牺牲”了很多，比如第一项国际标准的提报就需要花费几十万元的成本。事实上，他得到的更多。第一个国际标准形成后，各方的奖励也随之而来，比如西安高新区奖励富士达50万元，西安市科技局奖励60万元。 不过，更有价值的收获是，正如郭建雄当初所分析的那样，在突破技术之后，国际市场便顺势打开。自2005年富士达提报国际标准以来，德、法、美等国的企业主动与富士达联系。2008年受经济危机的影响，从下半年开始，富士达的出口也受到了一些影响，但中国国内3G牌照的发放，又让富士达“捡”回了损失，这其间还是因为技术。 如今，富士达的销售市场市场已形成三大板块。一块是国内通讯市场，一块是军工，还有一块是国际市场。在众多通信设备制造商的采购企业列表中，富士达都是A类供应商，比如华为。在军工领域，富士达更是以卓越的品质占有一席之地，成为我国民营企业从事军工配套的一个典范。 富士达的国际化梦想 2006年，富士达总工程师武向文代表中国，登上了德国柏林IEC/TC46年会的演讲台。 2007年2月，由富士达公司提报的IEC61169-37《STWX8射频连接器分规范》国际标准正式颁布，这是该行业在亚洲诞生的第一项国际标准，打破了欧美长期对该行业标准的垄断地位；2008年10月，IEC/TC46年会在西安举行；2008年底，富士达提报的第二项国际标准也获得通过，进入标准草案阶段。 富士达在标准上的自主创新打破了欧美国家对该领域标准的垄断，开创了陕西企业制订国际标准的先河，让国内外同行刮目相看。 2008年富士达出口超过总销售额的30%。在郭建雄看来，射频连接器属于“高技术劳动密集型”行业，非常适合中国企业发展。“这个行业的特点决定了手工作业是不可避免的，我们在国外企业看到，拿着烙铁在焊接的都是年龄偏大的工人，那些员工的人力成本相当于我们国内的若干倍，只要我们技术质量和他们接近,他们怎么可能竞争得过我们呢？” 目前，中国的射频连接器行业中已经扎堆了1000余家大大小小的企业，竞争白热化，但富士达却仍然游刃有余。“我们有一家美国客户，原来还有德国和丹麦的供应商，后来竞争不过我们就退出了。国内有家供应商找到这个客户，表示富士达报价5美元的一款产品，他们2美元就可以做，结果美国客户的回复是：看都不用去看。” 郭建雄自信地说，富士达通过系统能够为客户提供一清二楚的数据分析，非常具有说服力。“这些行业的专家都知道2美元是什么概念，这意味着你的产品只能用很差的材料，否则成本都保不住。国外客户到中国并不是找最便宜的，只找最合适的。”更快的反应速度、更高的品质
- 双星集团董事长汪海：我是一个幸存者
- 作者： 暂无 来源： 中国高新技术企业·中旬刊 年份： 2010 文献类型 ： 期刊
- 描述： 本刊记者｜钟 萍 汪海，1941年出生，在双星集团工作了36年。1988年，他被当时的国家经贸委评选为首届中国优秀企业家，与国家领导人一起游览了中南海。这一批优秀企业家中的马胜利、步鑫生等早已倒下，留存下来仍然活跃在国有企业一线的第一代企业家现在只剩下汪海。为什么汪海能一直活跃，没有像别的企业家一样倒下？谈到这个问题，69岁的汪海认为自己只是一个幸存者，不能把自己估计得过高了。 事实上，1998～2008年，双星集团由于经营转型，把运动品牌让给了销售人员卖断经营，后来却出现了难以控制的现象。目前，为适应国际市场的变化，这位69岁的商海老将，以股份合作的形式重新收回了双星运动品牌。他还大胆运用各种稀有皮质材料作为高端产品的帮面材料，积极抢占国际安全鞋市场，准备将大众化的品牌，推向更高端。 由大众化向高端化发展 记者：1998年到2008年，您在忙什么？ 汪海：我从1998年开始进入轮胎行业，从给人做鞋到给汽车做鞋，中间收购了青岛市华清轮胎公司，后来兼并了东风轮胎厂。这十年间，我们的轮胎企业从小到大，一直发展进入中国的前五强，是轮胎行业杀出来的黑马。期间，我又发展了相关联的机械行业，和其他相关的包装、印刷、房地产、旅游等23个跨行业的企业。总体上，双星成为了中国的综合性制造企业，是中国的五百强之一。 记者：松懈了十年的双星运动板块，为什么想把其收回？ 汪海：双星是国家改革开放以来实行市场化运作最早的一个国有运动品牌，是中国的品牌。从1998年到2008年，双星运动产品耽误了十年。我相信我们除了可以把它收回，更重要的是我们要把它推向更高端。 记者：如何将在消费者眼中大众化的品牌形象转变成高端品牌形象？ 汪海：消费者认为双星是一种大众化的产品，这个形象我们还不能丢，除了树形象、卖品牌，我们还要进高端。去年我们已经做了战略调整，以后双星会有更出色的一面展示给消费者。 我们挖掘到了新的空间，做到市场细分。担心的是，首先，因为我们是重新整合，收回品牌，进行了买断，担了很大风险；其次，十年间，我们以轮胎为代表进行了横向发展，但在运动产品方面以前的竞争对手提升了，这需要我们重新认识这个问题；再次，市场上形成对双星的印象，大家都承认是老牌子，它是大众化的，这个概念扭转过来要付出很大的代价。这些都是我们要考虑的，我们也相信我们能把它做好。 比韩国企业少用一半工人 记者：你们在鞋业制造方面有什么核心技术？ 汪海：主要是靠工艺、产品结构的创新。和韩国企业相比，他们用一千个人，我们只用五百人，设备都是引进他们的，但是我们能在他们的基础上不断地创新。我们提出一个口号，外国人能造，我们就能改，我把外国人的设备改了以后又创造，所以生产效率更高了。实际上，我们的新技术和新工艺，韩企一直认为是个谜。 记者：你的经营思路和韩国企业有什么不同？ 汪海：思想不同，我们用新的管理办法，吸收他们好的东西。韩国鞋厂协会的主席请我吃了几次饭，邀请我给他们派厂长，我婉言拒绝了。我们是一个伟大民族，拥有着非常丰富的文化，在特定的文化下，带领的社会主义企业，就要找到适合自身发展的道路。 继承一切优秀的思想 记者：三十多年的管理当中你有没有遇到特别大的挑战，思想有没有转变的时候？ 汪海：我父亲是我们第一代共产党执政的村长，所以我的血统里面党政思想比较根深蒂固。双星能到今天，说实在我认为可以用三句话、八个字、一个经来概括。这与我的年龄和我生长的时代背景有关系。 第一，要继承优秀的传统。把优秀的民族传统文化用到企业管理上。做好产品质量是最大的任务。我们认为做好每一双鞋就是“积德”，这双鞋做了以后，穿三天坏了，就是“缺德”。在中国人字典里，你可以说这个人不好但绝对不能说这个人缺德。 第二，要借鉴和吸收先进的东西。不管是国外的、同行业、外行业的，先进的我们都应该虚心学习。 第三，在借鉴和吸收先进东西的时候，我们要有所创新。用在我们自己身上，就必须创造出自己的东西。只吸收先进的、借鉴先进的还不行，得创造出自己的。所以双星走了一条自己创造的路。 八个字，道、佛、儒三大文化，都是中国文化，这三大文化就是教育人做好事，行善积德；还有马克思、恩格斯、毛泽东思想、邓小平理论，他们的思想可以概括为四个字——实事求是。必须与中国国情结合，结合企业实际，首先是民族的，然后创造出自己的东西。 一个经就是政治经济学这个经不能丢，政治和经济永远分不开。没有市委领导支持，我就完了 记者：有很多反面的例子，比如张家岭、步鑫生等都倒下了，而你为什么能够走到今天？ 汪海：从中国第一代企业家干到现在，我做了36年，但是不要把自己估价太高，我认为我只是一个幸存者。我的个性，一部分人是很看不惯的，但是我生存下来了，发展了。 记者：在发展的过程中，有谁提携过你？ 汪海：环境很重要。还是应该感谢当时从山东省副省长到青岛来当市委书记的刘鹏，还有俞正声书记。作为国企，没有一个好的环境，没有政府领导的支持，想成功是很困难的。所以说双星到今天，我能到今天，可以说是碰到了两个好领导。46岁时，政府给了我一次从政的机会，后来我下决心还是不打算进官场，因为我的个性不适合。同年，领导想提拔我，到50岁的第二次提拔。我还是谢绝了。 记者：有哪些人是你比较佩服的？ 汪海：毛泽东，邓小平。毛泽东建设新中国、打造新中国，邓小平小平改造了新中国，这两个伟人一直是我比较佩服的。 记者：你在双星有没有持有股份？ 汪海：我在双星集团里没有什么股份，在集团里国家占20%的股份，国家不绝对控股，这是历史形成的体制。我们成立的双星名人公司中，我有21.88%的股份，不占大股东，双星现在整体还是国有为主。 记者：双星现在的年销售额100多亿元，三五年后计划发展到多大规模？ 汪海：市场在变化，形势在变化，我们永远是市场上的一个兵。我们在继续努力，希望三年以后能达到200个亿。